150年掛けて人口が減っていく

このグラフが国土交通省から発表されて今年でちょうど10年目になります。

基本的には2021年の予想推移も同じようなものだと思います。

多少の誤差はありますけれど、だいたい2100年くらいには、日本の人口は明治維新のころに戻るのだろうなということですね。

2100年というのは今年からだとまあ80年位先の話です。

今年生まれた赤ん坊が80歳になるころですな。

もしくは今中学校3年生の子どもが95歳になるころですよ。

その頃には日本の人口は今の三分の一くらいになっているわけで、何もしなくても三密が維持できるくらいの人口密度になるのだなぁと思ったりしております。

土地の値段も下がってくるかもしれない。

100年かけて値上がりしてきた坪単価が100年かけて下がっていく(戻っていく)かもしれないあなぁなんてことを考えたりしています。

生活様式も人口の現象に合わせて戻っていくかもしれないです。

持ち家率とかも100年前の数字に戻っていくのかもしれない。

とにかく分母である総人口が減っていくというのは、いろいろな影響が出てくることには間違いない。

 

寒波と設備の更新と制度設計

先日の寒波の影響で下関市市内のあちこちで水道管が破裂して漏水があり、昨日今日と水道屋さんはてんやわんやで、おかげさまで弊社も忙しくさせていただきました。

こういう寒波が来たりというインフラに負荷が掛かる状況があると、老朽化した部分から先に故障していくわけです。

弱いところに力が集中して、そいういう部分が修理されたり廃棄されたりするわけですよ。

なにか全体的に負担が高まるとどうしてもリソースが足りないところやオペレーションの不具合なところが顕在化されるわけですよ。

そういうときこそ制度設計とか仕事の仕組みとか本質的根本的な仕事の進め方を変更したりするチャンスなわけですよ。

そこでルールやマニュアルを変更したり改善したり無くしてしまったりするのが経営者の仕事なわけです。

「これこれこういうルールだから、そのようにしなくてはいけませんよ」

という部分があって仕事がうまく行かなければそのルールを変えないといけないし、変えるのは経営者(リーダー)にしかできないと思うんですよ。

その上で、これまでやっていたことをしないという決断とか判断基準を設けるのも大事だし。

「こういうときはこのように対処します」ということを改めて広報することも大事なんだと思います。

今回の雪の影響で思ったのは、

「大雪警報が出て積雪が3センチ以上になったときは、基本的に配達はお断りする」

「どうしても必要で不要不急な場合は必要な資材をチェーンを装備した軽トラック、またはスタッドレスタイヤを装着した車両でのみ配送する」

ということを周知することが必要だなと。

「このようになったら通常の業務は行いません」というのは安全第一を考えると優先すべき事項が限られてくるわけで。

今後、台風だったり大雨だったり警報や特別警報があるときは「弊社ではこうしますよ」ということを明確にしておくのが大事で、さらにそれをお客様に常日頃から周知しておくのが大事だなと思うのでした。

オンデーズの田中さんの破天荒フェニックスのオーディブル版を聞いて田中さんのファンになったので、ブログとかツイッターをチェックしたりしているのです。

で、先日このようなブログを更新されていて、自分でも腑に落ちたので、考えを整理するためにも文章にして残しておこうと思います。

OWNDAYSさんではJリーグ制という、面白い人事制度で社員の方の給与金額を設定している。(詳しくは田中さんのブログを読んでください

いあやーすごいですね、さすがに元気で勢いがある企業はやってることが違うなと思います。

ただ、このやり方というのは社員さんがたくさんいる会社ではいいのだろうけれども、ウチみたいな社員が経営者合わせて全部で8人しかいないとか、社員が5人で内二人は家族だとか、支店も営業所もないですよ、というような零細企業には向いていないと思うし、取り入れてもあまり意味がないように思う。

 

社員数が合計で40人以上になったら導入したほうがいいかもしれないので、その日目指して頑張るとして、

小さいうちは、やはり社員一人ひとりと向き合って給与についていろいろ打ち合わせるというか相談して納得できる形で働いて貰うのがいいのかもしれないと思うのだ。

で、そうやって経営者が一人ひとりと向かい合って給与を決めていくにしても人数的な限界がどっかで来るのだと思う。

自分の会社は今8人なんだけれども、その内一人は奥さんで、一人は実弟である。

純然たる「雇用者」は5人しかいない。

5人くらいだったり、社員一人ひとりと面談したり、いろいろ雑談したり、家の事情なんかも聞いたりして、向かい合うことができるけれども、これが20人以上いたりするとちょっとムリな気がする。

今の感じをやっていくとして、自分が向かい合える人数の限界はどのくらいかなと思うと、15人が限度ではないかと思う。15人を超えると、なんというかほぼ毎日社員の誰かと給与についてどうするか相談してないといけない感じになると思う。

それではやはり効率が悪い。

でもまぁ、こういう業務をしていればとか、仕事の内容とかこまめに判断できるようにチェックリストは作っておいたほうがいいよね。

挨拶のレベルはどうだとか、配達するときに帰社時刻を周知しているかどうかとか、顧客応対のときに中間報告を必ずおこなっているかどうかとか、業務日報の内容のレベルがどうだとか、

こういうことをやれば給与は上がっていくんだなということに納得してもらえるように工夫していくのがやっぱり大事なのだと思う。

そのためには、自分の会社がどんなふうになりたいとか、どうやっていくのかと言うのを経営計画書なり、経営指針なりにまとめておいて、常日頃からスタッフと共有できるようにしておくのは大事。

会社では2週間に一回のペースくらいで社員と個別面談をしているのだけれども、給料とかの決め方とか判断材料とか指針はどうなのかというのはほとんど話せていないので、次からは話していこうと思う。

何回か数えられるくらいは話したこともあるのだけれども、なんかややこしかったり面倒だったりするのもあって、出来ていない。

いかんなー。

 

それにしてもインフルエンサー採用とかって面白いですよね。

こういうの考えると娘にはとりあえずフォロワー1万人目指してインスタグラムやったほうが下手に就活するよりも正解なのだという世の中になっているのだと説明できそう。

 

指示について

「指示」とは何か?

聞き返す必要のない状態でなされる依頼のこと。

「聞き返す必要のない」というのは、その指示の

目的・目標(成果)

現状・状況

が共有され確実に実行できる行動様式があるということ。

だから「明後日、月まで行け」というのは指示とは言えない。

 

「指示通りに物事が進まない」という場合は指示の出し方の問題であることがほとんどであると考える。

だから指示を出す側が常に原因。(つまりは上司や社長が悪い)

「いそぐ」「至急」「はやめに」「午前中」「今週中」「ちゃんと」「きちんと」「常識的な」「普通に」などのあやふやな表現ではなく「12月25日の午後3時までに25部完成させる」というような文で相手に具体的に指示しなければならない。

 

目標

目標とは得られる結果や利益を数値化したり具体的にしてー、イメージをはっきりとさせたもの。数値化したもの。

実現するために何をするべきかがはっきりとしていて、誰がやっても同じ結果になることが明確であること。

目標とノルマの違い

目標は達成するためのもので、期日と数値が具体的に設定されている。

ノルマは達成するというよりは、毎日の作業を消し込んでいくこと「やること」「すること」であり成果に直接結びつくものではない。

目標を決めるときにはSMARTの法則というのが目安になる。

SMARTは以下の頭文字

要素1:Specific(具体的に)
誰が読んでもわかる、明確で具体的な表現や言葉で書き表す

要素2:Measurable(測定可能な)
目標の達成度合いが本人にも上司にも判断できるよう、その内容を定量化して表す

要素3:Achievable(達成可能な)
希望や願望ではなく、その目標が達成可能な現実的内容かどうかを確認する

要素4:Related(経営目標に関連した)
設定した目標が経営指針に基づくものであるかどうか。と同時に自分が属する部署の目標、さらには会社の目標に関連する内容になっているかどうかを確認する

要素5:Time-bound(時間制約がある)
いつまでに目標を達成するか、その期限を設定する

 

仕事を楽しむ

「仕事を楽しんでいる」というのは、成長しているという実感を得ている状態であること、と定義できる。

ムリやムダを省いて仕事が効率よく行えるようになって、それによって会社や自分自身が過去の自分と比べて成長しているなぁと、そういう実感があれば、それは仕事を楽しんでいることになるのだ。

自分の成長や会社の成長だけでなく、地域社会の成長や、もっと広い世界の成長とか発展につながっていると実感できてるといいですよね。

「めんどくさい」という感情とかあるかもしれない。

「楽(らく)したいなぁ」という感情もあるかもしれない。

そのうえで「めんどくさいだけで、去年と比べてぜんぜん成長していない気がする。」とか「楽にはなったけれど先月とくらべてダメになった気がする」

みたいな状況だったりすると、仕事を楽しんでやってるという感じにはなりにくいのだと思うんですよ。

たぶん、仕事が楽しくないとか面白くないっていうのは、成長を実感できていないというか、影響力を発揮できていないというか、変化を生み出していないとか、そういうことなんではないだろうか。

報告と連絡の違い、あと相談。

「ホウレンソウが大事」というようなセリフはよく聞きますね。

報告、連絡、相談のそれぞれの一文字をお並べて報連相ということですよ。

で、報告と連絡の違いについて掘り下げて考えるのです。

まずは言葉の意味を調べたり、使い方を比較したりすることでよく考えようと思います。

まず「報告」

英語だとReport カタカナだとレポート

「中間報告」という言葉があります。

「報告船」という言葉はあんまり聞きませんな。

次に「連絡」

英語だと Contact カタカナだとコンタクト

「中間連絡」という言葉はあまり聞きませんな。

「連絡船」という言葉はあります。

 

チームで目的地に向かっているとしましょう。

その目的地がどこなのか、最終的な目的はなんなのか、例えば登山でもいいです。富士山とかエベレストとか、山頂まで行くのか、行けばいいだけではなく無事に下山しないといけないとか、チームとして登山する場合、全員が登頂するわけではなく、一部のメンバーは山麓で待機したりなにか情報を登頂チームに伝えたりするわけです。

で、まぁチームメンバー間でいろいろセリフが行き交うわけですよ。

「登頂チームからの連絡が途絶えた」

「登頂チームからの報告待ちです」

「第2キャンプは中間報告をしてください」

「第1キャンプからの定時連絡です」

「第1キャンプからの報告はまだか?」

「搬送ヘリからの連絡はまだか?」

それぞれ「連絡」「報告」で微妙にニュアンスが違ってくると思います。

例えば

「リーダー、山田(仮名)からの連絡がありません」

「リーダー、山田(仮名)からの報告がありません」

だとそれぞれのシチュエーションが違ってきますよ。

「報告がない状態」が何回か続くと「連絡がない状態」に変わったりもします。

そのあたりにも「報告」と「相談」の違いがありそうです。

想定している目的地やゴールが違っていると「報告」しているつもりが「連絡」になっていたり、「連絡」を「報告」として受け止める場面もありそうです。

三日後に登頂アタックをしようと考えているチームリーダーがメンバーに向かって

「当日の天気は崩れる予報が出ています」というのと

サポートスタッフが登頂チームに向かって

「当日の天気は崩れる予報が出ています」というのとでは

どっちかが連絡でどちらかが報告なのでしょうか?

どっちも連絡なのでしょうか?

どっちも報告なのでしょうか?

「報告」と「連絡」の定義がはっきりとしていれば、どっちがどっちなのか違いがわかるかもしれません。

またこのチームの登頂アタックのチャンスが、三日後しかないのか、それとも、その日がダメでもあと10日くらいチャンスがあるのかによって、「報告」か「連絡」かの線引が変わってきたりもします。

 

仕事をしている上で伝える内容・情報が同じであってもそれは報告なのか連絡なのかは変わって来ます。

「明日の降水確率は70%です」という情報は、発信者と受信者にとって「報告」なのか「連絡」なのかは、その関係性や道のりのどこにお互いがいるのか、目的や目標が共有できているのかによって、変わってきます。

そういう環境や状況のベクトルが同じでないと、相手にうまく伝わんないのだと思います。

発信する側が「報告」しているのなら、受け手も「報告」だと思っていなければならないし

発信する側が「連絡」しているのなら、受けても「連絡」だと思っていなければならないのではないでしょうか?

「報告」をしているのに、相手が「連絡」だと受け止めている

「連絡」をしているのに、相手が「報告」だと受け止めている

そういう状態だと誤解が生じやすくなるのではないでしょうか?

 

自分が「連絡していること」が相手に「連絡してくれている」と受け止められているでしょうか?

自分が「報告していること」が相手に「報告してくれている」と受け止められているでしょうか?

 

「上司が理解してくれない」「部下が誤解ばかりする」

 

そういう問題が起きたときに「報連相」を十分に取りましょう、みたいなアドバイスを受けることが多かったり、自分でも「報連相が大事だ!」なんて考えたりするのですが、報告が連絡になっていたり、逆に連絡が報告になっていたりすると、ますます問題がややこしくなったりするので気をつけたいと思います。